Назад

Развитие организации

 

Оптика для эффективного управления

Витковский Анатолий Петрович
шеф-редактор системы «Директория» Издательской фирмы «Сентябрь», г. Москва



16.03.2017

Недавно в городе Муравленко (Ямало-Ненецкий автономный округ) по заказу Управления образования администрации города прошёл трёхдневный семинар для управленческих команд школ, где директора и школьные администраторы познакомились с системой «ПРИЗМА». По отзывам участников, это «был самый полезный семинар за последние годы». После завершения многие лично подходили к ведущим семинара — специалистам британской компании «Ведущий национальный тренинг» Татьяне Шаповаловой и Филипу Питерсу, благодарили за работу. Что же так понравилось школьным руководителям?

«ПРИЗМА» — это набор инструментов, которые помогают повысить эффективность в самых разных видах деятельности: управлении, преподавании, обучении, профориентации, отборе подходящего кандидата на профессиональную позицию и других. Руководитель с помощью этих инструментов может прояснить многие важные вещи: в полной ли мере я использую свой потенциал на работе? Что мне надо делать, чтобы в большей степени раскрыть свои сильные стороны? Какие качества стоит развить для повышения продуктивности? Как повысить эффективность работы отдельных сотрудников и команды в целом?

Каким образом «ПРИЗМА» помогает это понять? В этой статье вы найдете ответ и конкретные примеры из практики.


А что у нее «внутри»?..

Сначала немного подробнее о том, как устроена «ПРИЗМА», точнее, как устроен один из основных инструментов этой системы. Те, кому не интересно разбираться в «механике» инструментов, а хочется побыстрее ощутить полезность нового инструментария, могут пропустить эта главку. Но мы бы советовали ее прочитать, поскольку знать как устроено то, чем пользуешься, ещё никому не мешало. Только помогало.

Итак, инструменты разработаны на основе обобщения нейронаучных исследований деятельности мозга.

Как известно, в головном мозге человека выделяют лобную и затылочную доли (первая отвечает за проектирование будущего, вторая —за оценку прошлого и обработку настоящего), правое и левое полушарие. Правое полушарие отвечает за образы, чувства, а левое — за логику. Это деление условное, но достаточно точно объясняющее поведение человека в различных ситуациях. Известно также, что разные участки мозга отвечают за различные типы поведения. Обобщив эти знания, разработчики «ПРИЗМЫ» создали специальную карту мозга, которую можно использовать для диагностики поведения профессионалов. Вот пример подобной карты, где отражены результаты диагностики конкретного человека.

Как видите, в центре карты находится круг с четырьмя разноцветными квадрантами: каждый квадрант символизирует определеённой участок мозга. Согласно данным нейронауки, каждый участок мозга управляется определенными гормонами или нейротранстмиттерами, которые влияют на разные типы поведения. На карте четко видно, что в модели «ПРИЗМА» есть 4 квадранта: красный — достижение (связано с гармоном тестестероном); синий — стабильность (эстроген); золотой — анализ (серотонин); зелёный — выразительность (допамин). Для более точного описания разработчики модели выделили в каждом квадранте ещё по две поведенческие категории. Всего получилось 8 моделей поведения: «новаторство» и «начинание» (зеленый сегмент на карте); «поддержка», «координирование» (синий сегмент); «непреклонность» и «достижение» (красный сегмент); «оценка» и «завершение» (золотой сегмент).

Все направленности поведения подробно описаны. Например, для человека с поведенческой характеристикой «оценивание» характерны здравая оценка, без эмоций, ситуации, проницательность, логический подход, рассмотрение разных вариантов решения проблемы. «Нововведение» — это характеристика преимущественного поведения человека, который демонстрирует оригинальное мышление, генерирует новые идеи, умеет работать в неструктурированной среде.

Каждая направленность рассматривается на шкале от 0 до 100 процентов. Если проявленность свыше 75 процентов, данная характеристика является фактически мировоззрением человека, которое очень сложно изменить и которое будет ведущим драйвером, мотиватором всей активности. В этом случае «новатор» скорее всего будет негативно реагировать на критику, не обращать внимание на детали. Если направленность выражена менее чем на 30%, то человек такое поведение по каким-то причинам избегает.

А теперь обратите, пожалуйста, внимание на разноцветные ломанные линии внутри круга. Что они означают?

Переходя к разговору о них, отметим еще одну отличительную особенность «ПРИЗМЫ»: признание проявленности в той или иной степени всех поведенческих направлений, что подчеркивает сложность и разнообразие поведенческой картины человека, богатство возможностей для выбора продуктивного поведения. «ПРИЗМА» учитывает также, что поведение может меняться в зависимости от изменения ситуации, среды, профессиональной роли.

С учётом этого выделяются три типа поведения: предрасположенное, адаптивное и последовательное, которые на карте обозначаются, соответственно, красной, фиолетовой и синей линией.

В комфортной ситуации, а также в ситуации сильного стресса (когда требуется действовать не задумываясь) человек ведет себя естественным, наиболее предпочтительным для него образом. Это и есть так называемое предрасположенное поведение (считается, что подобная предрасположенность, примерно, на 50% обусловлено генетикой и на 50% приобретённое под влиянием внешней среды качество).

Когда человек вынужден приспосабливаться к некомфортной для себя ситуации (например, к новой обстановке, смене непосредственного начальника), он пытается адаптироваться к новым условиям. Такое поведение называется адаптивным (это то, как человек считает нужным реагировать на сложную ситуацию, когда у него есть время подумать).

Выделяется также поведение, которые человек демонстрирует регулярно. Оно «привязано» к определенной культуре (например, культуре команды, организации) и его можно постоянно наблюдать в определенной роли (например, на работе, таким большую часть времени нас видят коллеги). Это так называемое последовательное поведение.

Понятно, что у разных людей эти три типа поведения могут сильно варьироваться. Так, предрасположенное к новаторству поведение может не понадобиться в организации с консервативными, устойчивыми, рутинными правилами работы. Перед работником в этом случае стоит нелегкий выбор: предлагать свои идеи и неизбежно конфликтовать или адаптировать своё поведение, развивая нужные в конкретных условиях поведенческие профили. Крайний вариант — поиск новой работы, где заинтересованы в нововведениях.

Нам остается еще пояснить, что означает четвертая — зеленая линия на карте. Это так называемое эталонное поведение, модель того, как на конкретной профессиональной позиции в конкретной организации (с учётом её организационный культуры и уровня производительности, на которой она находится в данный момент) ведет себя успешный, эффективный сотрудник.

Сама карта поведенческих профилей строится по итогам заполнения ответов на вопросы автоматизированной системы в онлайн-режиме. Вместе с картой человек получает текстовый отчет, содержащий интерпретацию данных и рекомендации. Это большой массив полезной для принятия управленческих и иных решений информации, с которым можно работать длительное время.

О том, как анализируется вся эта информация, на что обращается внимание в первую очередь, можно прочитать в материалах на сайте www.prismbrainmapping.ru .

Отметим, что каждый желающий может пройти тест на составление профиля в онлайн-режиме, а затем обсудить результаты с консультантом «ПРИЗМЫ» по скайпу. Вообще, в работе со всеми инструментами «ПРИЗМЫ» обеспечивается консультативная поддержка компетентных специалистов, поэтому это не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд.

Мы же перейдем к наиболее волнующему практиков вопросу: в чём может быть польза от всего этого? Что дают данные диагностики руководителю и управленческой команде школы (ДОУ)?

Рассмотрим это на конкретных примерах.

Открытие перспективы

С точки зрения нейропсихологии, люди лучше всего функционируют, когда они используют свои естественные склонности. Иными словами, вы будете более мотивированы и продуктивны, если используете свой потенциал в сферах ваших поведенческих предпочтений — там, где вам не придется затрачивать много энергии для адаптации.

Поскольку данный материал предназначен прежде всего для руководителей образовательных организаций, важно знать, насколько поведение руководителя близко к оптимальному для данной профессиональной ситуации.

Возьмем ситуацию из реальной практики. В школу пришёл новый директор, который (в соответствии с диагностикой «ПРИЗМЫ») обладает сильным стратегическим мышлением (абстрактным и аналитическим), имеет предпочтения в координировании (поощряет высказывание своего мнения, вовлекает всех других в совместную работу, стремится к консенсусу). При этом новый директор — новатор по натуре, он фонтанирует идеями и надеется, что людей увлекут его замечательные замыслы. Но вместо этого в отношениях между ним и коллективом возникает напряжение. Почему?

Выяснилось, что предшественник придерживался совершенно иного стиля: директивного управления с акцентом на чёткие указания и контроль за исполнением (это не хорошо и не плохо, каждый стиль лидерства хорош по-своему и в определенных обстоятельствах). И коллектив привычно ждал чётких инструкций. А у нового директора, как и у большинства коллег, была ахиллесова пята: он не всегда мог достаточно чётко довести свои идеи и видение.

По данным диагностики было видно, что в настоящее время в этой школе наблюдается низкий акцент на постановку целей и принятие решений, что объяснимо, в том числе, уже достигнутыми успехами и высоким уровнем общественного признания (школа имела хорошие результаты обучения и воспитания детей). Но если на определенном уровне успешности школа перестанет «высматривать» новую линию горизонта, если не продолжится движение вперёд, велика вероятность «отката» вниз. Как у машины, которую поставили на ручник на подъеме. При этом в школе есть немало творческих учителей, потенциал которых может по новому расцвести в условиях демократического совещательного стиля управления.

Когда диагностика прояснила эту картину (после того как директор изучил карты своего поведенческого профиля и рекомендации), стало очевидно, что у него есть все задатками успешного, эффективного руководителя, но надо поработать над развитием умения доводить свои идеи, уделить внимание навыкам более активных коммуникаций внутри и вне школы (например, нетворкингу) и выстроить интерактивную работу с коллективом.

Директору пришлось набраться терпения, что называется «попридержать свою прыть», терпеливо изучить коллектив, его традиции, создать условия для коллегиальной работы по принятию решений, убеждать педагогов в необходимости расширять горизонты, разрабатывать новые направления развития школы. Только после предварительной работы стало возможно предлагать коллективу инновационные идеи для совместного воплощения.

В настоящее время директор активно работает над вовлечением коллектива в процесс развития школы, а консультант «ПРИЗМЫ» сопровождает этот процесс в качестве коуча (консультант имеет соответствующую подготовку).

Путь к активной осознанности

Приведём теперь пример несколько иного рода, когда руководитель не использует в полной мере качество, которым он явно обладает и которое могло бы помочь ему достигнуть еще большей эффективности.

В результате диагностики выяснилось, что у одного из директоров предрасположенное поведение основано на директивном, контролирующем стиле управления. Это можно наблюдать в разных ситуациях вне школы, в неформальной обстановке он пользуется этим поведением. Однако на работе руководитель старается все решения принимать только путем достижения консенсуса (по «ПРИЗМЕ» — чрезмерная проявленность поведения «координирование»). Но всегда ли хорош консенсус? Известно, что ориентация на консенсус ведет к более медлительному принятию решений и медленному выполнению задач. С другой стороны, консенсус замечательно работает, когда высок уровень самоуправления в коллективе. А что было в школе, которой руководил наш директор?

Школа показывала достаточно стабильные результаты (выше средних на уровне муниципалитета). И можно предположить, что в условиях стабильного развития стиль управления с ориентацией на доверительность и договор довольно эффективен. Но!

В это же время важно было соблюдать баланс между поиском консенсуса и решительными, даже авторитарными действиями, когда того требует ситуация. Тем более, что сейчас перед школой встают новые вызовы и задачи, для решения которых необходимо включать (расширять) так называемую «красную зону» (в терминологии «ПРИЗМЫ» к красному сектору относятся такие качества как целеустремленность, стремление к достижению, способность работать под давлением и др). По оценке самого директора, «таких новых задач, даже не всегда связанных с инновациями или развитием, зачастую формализованных и регламентированных, в настоящее время — достаточно».

Ранее сильная ориентация на консенсус не позволяла увидеть, что ситуация требует более активного использования своих натуральных предпочтений, например, прямолинейности, способности использовать иной (направляющий и контролирующий) стиль принятия решения и способности принимать непопулярные решения, когда это необходимо. Сейчас это стало очевидно.

Иными словами, в результате профилирования выяснилось, что директору надо не научиться новому, а воспользоваться уже имеющемся, привычным. Осознание этого позволяет выйти на еще более высокий уровень профессионализма и достижений. По результатам диагностики были продуманы изменения в управленческой деятельности, которые уже начали реализовываться.

Таким образом профилирование и обратная связь (обсуждение результатов профилирования со специалистом) проясняют ситуацию и выявляют потенциал роста руководителя! Активная осознанность — основа внутреннего и внешнего развития.

От чего страдает стратегирование?

Особо хотелось бы обратить внимание на следующее. Эффективный руководитель старается прежде всего в себе развивать поведенческие предпочтения, наиболее соответствующие современной образовательной политике, направленной на создание творческой педагогической образовательной среды. Но зачастую работать продуктивно мешает сильно выраженное качество «завершателя». Директор-завершитель сам контролирует исполнение поручений (поведенческая линия «завершение»), в то время как эти полномочия целесообразно передать заместителям. При этом страдают анализ ситуации, стратегирование, принятие решений. Карта «ПРИЗМЫ» — это подсказка, какие поведенческие предпочтения следует адаптировать, если они не соответствуют профилю роли.

Командная диагностика

В «ПРИЗМЕ» есть несколько инструментов командной диагностики.

Один из них основан на сравнении индивидуальных профилей членов управленческой команды с эталоном команды (с тем, какие типы поведения в конкретной команде должны быть оптимальными для успешного выполнения поставленных задач).

По данным профилирования создаются индивидуальные поведенческие профили членов команды и обобщенный профиль команды (среднее значение проявленности в команде каждого из 8 типов поведения вычисляется путем сложения значений каждого из членов команды и деления на количество сотрудников). Далее, по специально разработанному алгоритму, создается эталон команды, после чего карта команды накладывается на эталон и становится видно: где они совпадают и где расходятся.

О чем могут говорить эти данные? О состоянии команды, потенциальных конфликтах. Можно увидеть, к примеру, что в команде есть тщательные, досконально взвешивающие все «за» и «против» аналитики, которые с опаской воспринимают новое, все выверяют, чтобы не совершить ошибку. И есть быстрые, динамичные, любящие перемены «инициаторы» нового, которые постоянно генерируют идеи. Новаторы сердятся на своих, по их мнению, чрезмерно осторожных и детальных коллег за то, что они как перфекционисты стараются все довести до конца, постоянно что-то продумывают, медлят. Отсюда почва для конфликтов, которые можно погасить, если увидеть полезность для общего дела тех и иных качеств. «ПРИЗМА» помогает понять необходимость работы в команде людей с разными поведенческими предпочтениями, что обеспечивает сбалансированность работы коллектива и ее результатов.

Что надо работодателю?

Где еще используются инструменты «ПРИЗМЫ»? При приёме на работу. Каждый руководитель хочет, чтобы у него работали высокомотивированные, обладающие важными для профессиональной деятельности качествами, сотрудники и чтобы их потенциал был максимально раскрыт на работе. Инструменты «ПРИЗМЫ» позволяют определить, в какой степени кандидат подходит на конкретную позицию, Насколько человек будет эффективен, сколько времени и усилий потребуется на адаптацию нового сотрудника.

Также «ПРИЗМА» может использоваться в профориентации старшеклассников — для определении наиболее перспективных с точки зрения будущей карьеры профессиональных ролей. Это особенно важно, когда молодому человеку трудно определиться с выбором: вроде бы и музыкантом хотелось бы стать и литература нравится. Куда пойти? Инструмент «Определитель талантов» позволяет прояснить важные для подобного выбора вещи.

От опаски до улыбки

Опыт проведения семинаров в регионах показывает, что первая реакция многих директоров — настороженность. Как это меня будут оценивать? А если оценки окажутся низкими — что тогда?

Но постепенно в процессе работы это отношение меняется. Школьные руководители узнают, в чем они сильны, а самое главное, что им важно для успеха в роли управленца, как адаптировать своё поведение, чтобы стать по-настоящему эффективным. При этом консультантам «ПРИЗМЫ» часто приходится разъяснять, что лидерство может быть разным: вдохновляющим, поддерживающим и может быть мониторинго-контролирующим, когда чётко ставится задача и контролируются результат. Эффективный руководитель в зависимости от задачи или сложившейся ситуации может усилить новаторство и коммуникативные качества, а может — способность к анализу и оценке. И вот когда люди начинают понимать, в чём их сильные стороны, и видеть потенциал, который можно раскрыть и стать еще более эффективным, на лицах появляются улыбки.

P. S. В настоящее время большинство школ — участниц семинара продолжают работать с результатами профилирования. На основе диагностики школы составили и начали реализовывать планы по повышению эффективности деятельности управленческих команд.

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     13    1