Назад

Развитие организации

 

Внутренний ресурс

Ушаков Константин Михайлович, доктор педагогических наук, профессор.
главный редактор журнала «Директор школы»



     
  170    2
  2904

03.12.2013

Традиционный способ повышения человеческого капитала школы — это повышение квалификации в сторонних организациях, то есть за счет внешних ресурсов. Однако, чем сложнее задачи, стоящие перед системой образования, тем менее эффективными оказывались методы тотального повышения квалификации (наращивания человеческого капитала).


Традиционный способ повышения человеческого капитала школы — это повышение квалификации в сторонних организациях, то есть за счет внешних ресурсов. Относительно этого способа можно сказать следующее: мировой опыт говорит, что он хорошо срабатывает только в очень неразвитых образовательных системах, с низким уровнем квалификации персонала и слабыми образовательными традициями. Нечто похожее происходило и в России после Октябрьской революции 1917 года, когда нужно было ликвидировать неграмотность на фоне острейшей нехватки педагогических кадров. Эти кадры быстро обучались несложным способам преподавания (обретали, на нашем языке, некоторый человеческий капитал) и достаточно успешно решали поставленную задачу. Последний относительный успех на этом поприще — это недавняя ликвидация компьютерной безграмотности педагогов, которая в основном была решена за относительно короткие сроки. Однако, чем сложнее задачи, стоящие перед системой образования, тем менее эффективными оказывались методы тотального повышения квалификации (наращивания человеческого капитала).

Причина достаточно понятна — все педагоги разные, у них разные потребности и они работают в разных условиях. После получения некоторых базовых навыков в какой-то области каждый из них ищет свою индивидуальную траекторию в соответствии со своими обстоятельствами жизни и профессионального существования.

Если я задам риторический вопрос «Удовлетворены ли Вы тем, каким образом система повышения квалификации помогла конкретно вам в попытках профессионализации своего персонала?», то могу предположить, что в целом не очень.

Тут следует отметить, что значительно большее влияние на состояние человеческого капитала вашей организации оказывает социальный капитал, который является внутренним ресурсом организации. Социальный капитал определяется наличием устойчивых профессиональных связей между людьми, как следствие его наличие означает активный обмен информацией, взаимообучение. Подчеркиваю, что говорю только о профессиональных связях, оставляя в стороне личные привязанности и симпатии (хотя они и связаны).

Представьте себе, что у вас есть два объекта (педагога). Между ними может существовать только одна связь, если их три, то связей уже три, если четыре, то связей — шесть, если людей пять, то максимальное число возможных связей — десять, если десять, то связей уже сорок пять. Связи эти возникают и существуют не по приказу, а в силу высокого доверия между этими людьми. Они обсуждают свои профессиональные проблемы, наблюдают за деятельностью друг друга, вследствие этого меняют свою практику работы… Они учатся друг у друга, повышая свой человеческий капитал. И это самый эффективный способ его наращивания. Если, конечно, эти связи есть…

Приведу пример, я уже рассказывал о том исследовании реальной структуры организации, которое мы сейчас ведем. В номерах 4, 5, 6, 8 я начал рассказ об этом и даже приводил некоторые статистические данные. Теперь пришла пора продолжить этот разговор. Итак, в результате этого исследования в одной их хороших (подчеркиваю) школ при ответе на вопрос: «Если у Вас возникают профессиональные проблемы (связанные с преподаванием или воспитанием конкретных учеников, с планированием работы и т.д.), то с кем из Ваших коллег Вы советуетесь, к кому обращаетесь за помощью?» (отвечающие могли выбрать пять своих коллег) мы получили следующую картинку (которая, если вы помните, называется графом) (см. рис. 1).

Рис. 1. Граф связей полный

Что это означает? Квадратики — это люди, стрелки — связи между ними. Беглый взгляд вызывает удовлетворение. Перед нами хорошо связанная организация. За редким исключением, все связаны профессиональными связями друг с другом. Просто глаз радуется. Однако все хорошо только на первый взгляд. Связи (стрелки) могут быть односторонним или двусторонними. Что такое на практике односторонняя связь? Это когда я к вам с доверием, интересом, уважением, а вы ко мне нет. Ну не нужен я вам. Ни встречного доверия, ни уважения, ни интереса. Имею ли я в этом случае доступ к вашему человеческому капиталу, к вашим знаниям, опыту?.. Могу только исподтишка подглядывать и подслушивать… Не лучший способ повышать свою квалификацию.

Оставим на этой картинке только двухсторонние (взаимные) связи. Картинка получится другой (см. рис. 2).

Рис. 2. Граф взаимных связей

Это та же самая школа, но теперь она скорее выглядит как сборище одиночек — кладбище неудовлетворенного профессионального интереса.

Несколько диад, коротких цепочек, одна триада (кстати, большая редкость по нашим данным), вот и все…

Еще раз напомню, это хорошая школа. Тут хорошо видно, чем она могла бы быть… Какие ресурсы на самом деле не используются. А могла бы она быть, и может быть станет, обучающимся сообществом. Само по себе оно не создается. Трудную и медленную работу по усложнению реальной структуры своей организации может делать только директор. Я бы, например, для начала сосредоточил внимание на создании диад, пар. Не сбрасывая со счетов и попыток создать более сложные конфигурации. Чтобы они (диады) стали устойчивыми, нужно предложить понятную и значимую для них деятельность.

Собственно, это и есть управление организацией — управление связями. В этом контексте главная задача директора — наращивать социальный капитал каждого члена организации и организации в целом, то есть помогать создавать и развивать профессиональные связи каждого.

В этом случае перед вами стоят сумасшедшие по трудности задачи. Например, чтобы эти связи поддерживать, чтобы профессиональное взаимодействие стало элементом культуры вашей школы, привычкой, нужно, чтобы для этого было время. А значит, нужно бороться (вопреки общему тренду) с перегрузкой учителей (особенно хороших). Вам будет сильно мешать НСОТ, потому что если деятельность становится в большей степени совместной, то нельзя, чтобы при этом люди вознаграждались по-разному. Оплата за личный успех разобщает людей. В конце концов, вам будет мешать привычка педагогов работать независимо (читай — в одиночестве).

Кстати, обсуждая это с директорами, мне приходилось слышать «мы стараемся не вмешиваться, мы доверяем своим педагогам». Мысль красивая, но, как представляется, здесь путается понятие контроля и сотрудничества.

На этом пути не будет очень быстрых результатов — вы решаете стратегическую задачу — создание среды, комфортной для работы профессионалов. Эта комфортность не является следствием высокой оплаты, хотя я не собираюсь отрицать значение денег. И даже успешное взаимодействие с обучаемыми детьми, хотя и приносит удовлетворение, не является достаточным. Среду для педагога, его рост или апатию, формирует наличие или отсутствие постоянного профессионального взаимодействия с коллегами. Именно это взаимодействие, требующее интеллектуальных усилий, уменьшает профессиональное одиночество учителя, расширяет круг профессиональных задач и интересов, дает возможность получить признание коллег — профессионалов, предохраняет от «выгорания», и усложняет ее до ныне потерянного уровня высокоинтеллектуальной и ответственной профессии. Именно поэтому, как мне кажется, забота о социальном капитале должна находиться в фокусе внимания первого лица организации. И в дальнейшем мы обсудим, как этим собственно можно управлять.

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     170    2